Chief Marketing Officer, Chief Finance Officer, Chief Executive Officer, Chief Integration Officer, (Chiefs wohin man schaut und es werden immer mehr) Es war nur eine Frage der Zeit bis einem die Buchstaben ausgehen und jetzt kommt ausgerechnet eine Beratung wie wir und bringt neben dem C Technology Officer, den C Transformation Officer. Braucht es das wirklich und wenn ja wozu?

Nun, hier der Versuch einer Antwort:

Jeder der in seinem Berufsleben schon einen Kauf oder Verkauf seines Arbeitgebers erlebt hat, egal auf welcher hierarchischen Ebene kann sich lebhaft daran erinnern. Es sind Phasen der Unsicherheit, der Gerüchte, des Vakuums, der fehlenden Ordnung und was wir für das Schlimmste halten, der völligen Fixierung der Organisation auf sich selbst aber nicht auf den Markt, die Kunden, also alles das, was eigentlich der Daseinszweck des Unternehmens ist. Es ist wie ein Naturgesetz der Wirtschaft, dass diese Phasen in einem Unternehmen auftreten. Das Ergebnis dieser Phasen ist niederschmetternd. Schon 2006 hat Ernst & Young in einer Studie nachgewiesen, dass die Hälfte der Übernahmen scheitert. (Hier ein link, der auch Gründe nennt:  http://www.spiegel.de/wirtschaft/fehlbare-konzernchefs-jede-zweite-firmenfusion-geht-schief-a-435335.html)

Die Dunkelziffer der Enttäuschten, dass die gewünschten Ergebnisse nicht in voller Höhe eintreten, dürfte deutlich höher liegen. Alles ist Schulwissen und bei Beratern beliebtes Akquisewissen. Nun sind Berater eben Berater und Chefs eben C‘s. Und das scheint ganz offensichtlich in vielen Fällen nicht zu funktionieren.

Wir haben sicherlich nicht die Patentlösung, aber wir gehen mit unserem Kunden Ströer einen neuen Weg: Aus dem C und dem Berater wird ein Chief Transformation Officer, den CTO. Das ist ein Berater mit einer zeitlich befristeten Kompetenz. Die zeitliche Befristung ist die Transformationsphase in der ein Unternehmen durch die kritische Zeit geht und in der es sich entscheidet, ob die Fusion ein Erfolg wird. Selten wird dies unter 6 - 9 Monaten laufen, selten deutlich über 12 - 18 Monaten. In dieser Phase wird die Kompetenz der Beratung nicht nur eingeholt, sondern zeitnah direkt umgesetzt. So kann man Stärken bündeln und die Geschwindigkeit hochhalten. In aller Regel kümmert sich der Transformation Officer um Strukturen, Systeme, Prozesse und die Umsetzung der verbindenden Kulturelemente. Das fest etablierte Management des Unternehmens kümmert sich um alle Marktthemen: Vertrieb, Kundenbetreuung, Produkte und so weiter. Die Empfehlung für dieses neu geschaffene Konstrukt ist, dass beide Gruppen auf Augenhöhe agieren. Auf der einen Seite berichten die Berater, geführt und vertreten vom CTO sowie das Management des Unternehmens an ein Steering Comittee, an die Holding oder eine andere übergeordnete Instanz.

Ist das ein Erfolgsgarant? Natürlich nicht, aber es schafft gute Voraussetzungen. Es werden klare Verantwortungen geschaffen, es gibt eine zeitlich befristete Kompetenz die nicht um einen Posten im Unternehmen kämpft und damit neutral ist, es wird Spezialistenwissen ins Haus gebracht, dass auf Erfahrungen zurückgreifen kann, die nur temporär gebraucht werden und es bricht alte Strukturen auf, und schafft die Basis für ein neues Unternehmen.

Wir freuen uns sehr, dass Ströer Dialog uns für dieses Mandat ausgewählt hat. Wir spüren natürlich die Verantwortung. Aber so soll es ja auch sein.

p.s.
* Wir sind mit unserem Teaserbild nicht unter die wild schimpfenden Rohrspatzen gegangen, sondern haben uns textlich ein Zitat der ersten Mark Zuckerberg Visitenkarte geliehen.